Startups Have a Sellout Problem. There’s a Better Way
スタートアップは売り切れ問題を抱えている。もっといい方法がある
要約(英語):
PIA MANCINI is the Co-founder and CEO of Open Collective. She is also the Chair of DemocracyEarth Foundation, a democracy activist and an open-source sustainer. NATHAN HEWITT, a fiscal sponsorship professional, local activist, and ambient musician, is currently serving as Program Manager at Open Collective. He considers himself a “radical administrator” in service of community resilience and autonomy. nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn
要約(日本語):
Pia Manciniは、Open Collectiveの共同設立者兼CEOです。彼女はまた、民主主義の活動家であり、オープンソースのサステナーであるDemocracyEarth Foundationの議長でもあります。財政スポンサーシップの専門家、地元の活動家、アンビエントミュージシャンであるネイサン・ヒューイットは、現在、Open Collectiveのプログラムマネージャーを務めています。彼は、自分自身をコミュニティの回復力と自律性に役立つ「急進的な管理者」と考えています。
本文:
WIRED Ideas Onetime startups like Meta, Twitter, and Amazon are now part of the world’s infrastructure, acting as today’s local news, phone lines, and postal service. They don’t just drive economies; they’re public goods that serve a social purpose, that define and enable countless aspects of society.
Meta、Twitter、Amazonなどの有線のアイデアは、現在の世界のインフラストラクチャの一部であり、今日の地元のニュース、電話回線、郵便サービスとして機能しています。彼らは経済を駆り立てるだけではありません。彼らは社会的目的に役立つ公共財であり、社会の無数の側面を定義し、可能にします。
PIA MANCINI is co-founder & CEO at Open Collective, as well as Chair of DemocracyEarth Foundation, a democracy activist, and an open-source sustainer. ALANNA IRVING builds open source tools and communities for radical participation and collaboration. She co-founded Enspiral, Loomio, Cobudget, the Open Source // Open Society conference, and Dark Crystal.
Pia Manciniは、Open Collectiveの共同設立者兼CEOであり、DemocracyEarth Foundationの議長であるDemocracy Activist、Open-Source Sustainerです。Alanna Irvingは、過激な参加とコラボレーションのために、オープンソースツールとコミュニティを構築しています。彼女は、Enspiral、Loomio、Cobudget、The Open Source // Open Society Conference、およびDark Crystalを共同設立しました。
NATHAN HEWITT is an NYC-based fiscal sponsorship professional, governance nerd, local activist, and ambient musician. He considers himself a “radical administrator” in service of community resilience and autonomy, currently serving as Program Manager at Open Collective.
Nathan Hewittは、NYCに拠点を置く財政スポンサーシッププロフェッショナル、ガバナンスオタク、地元の活動家、アンビエントミュージシャンです。彼は自分自身をコミュニティの回復力と自律性に奉仕する「急進的な管理者」であり、現在Open Collectiveのプログラムマネージャーを務めています。
The problem is, businesses like these are not accountable to the communities they serve. Like most companies, they are structurally obligated to maximize value for their shareholders, with no real obligation to the public. Societies are left to deal with profit-obsessed, rent-seeking, unaccountable infrastructure that ignores or even exacerbates social problems—and, unfortunately, examples of the consequences abound.
問題は、このような企業は、彼らが奉仕するコミュニティに対して説明責任がないことです。ほとんどの企業と同様に、彼らは株主の価値を最大化することを構造的に義務付けられており、一般の人々に対する本当の義務はありません。社会は、社会問題を無視したり悪化させたりすることさえある、または残念なことに、結果の例を無視したり悪化させたりする、利益に焦点を当てた、家賃を求める、説明できないインフラストラクチャに対処するために残されています。
The origin of these challenges lies in tech startups’ early days, when founders have little more than a good idea. To build their dream, leaders often sacrifice control of the company in exchange for investment capital—an understandable trade-off, especially when the goals of the company and investors are aligned. But over time, misalignment can emerge, especially if the demand for exponential growth in shareholder value at all costs replaces the company’s core mission.
これらの課題の起源は、創業者が良いアイデアに過ぎない、ハイテクスタートアップの初期の時代にあります。彼らの夢を築くために、リーダーはしばしば投資資本と引き換えに会社の支配を犠牲にします。特に、会社と投資家の目標が一致している場合、理解できるトレードオフです。しかし、時間の経過とともに、特に株主価値の指数関数的な成長の需要が、すべてのコストでの核心のコアミッションに取って代わる場合、不整合が発生する可能性があります。
Featured Video Healthcare Beyond the Cloud – Optimizing Both Cost and Care Startups find themselves stuck between a rock and a hard place: They need funding to make something special, but their only options are infinite growth, or to escape—to sell. And the options for selling, also known as “exiting,” are limited. Companies can either “go public” via an initial public offering or work to be purchased by another company through an acquisition. In both cases, the company is at further risk of losing focus and being beholden to stakeholders that do not include the communities served. Neither can protect the mission the founders originally set out to accomplish.
特徴のビデオヘルスケアを超えて、コストとケアの両方のスタートアップの両方を最適化することは、岩と困難な場所の間に立ち往生しています。彼らは何か特別なものを作るために資金が必要ですが、彼らの唯一の選択肢は無限の成長、または逃げることです。また、「出口」とも呼ばれる販売のオプションは限られています。企業は、最初の公募を介して「公開」するか、買収を通じて他の会社によって購入される仕事をすることができます。どちらの場合も、同社は焦点を失い、サービスを受けているコミュニティを含めない利害関係者に見られるリスクがさらに危険にさらされています。ファウンダーがもともと達成しようとしたミッションを保護することはできません。
So, how might startups chart a new course?
では、スタートアップはどのようにして新しいコースをチャート化するのでしょうか？
Open Collective is seeking an answer. Thousands of communities all over the world, cultivating projects in areas like mutual aid and technology, depend on its open source finance platform. These groups have raised and spent over $65 million so far, in full transparency with their financial activity visible to the public. At the same time, Open Collective is a venture capital-funded tech startup—owned by founders, investors, and employees—with an obligation to make returns.
Open Collectiveは答えを求めています。世界中の何千ものコミュニティが、相互援助やテクノロジーなどの分野でプロジェクトを栽培し、オープンソースファイナンスプラットフォームに依存しています。これらのグループは、これまでに6億500万ドル以上を調達し、費やしており、一般に見える金融活動との完全な透明性があります。同時に、Open Collectiveはベンチャーキャピタルが資金提供するハイテクスタートアップであり、創業者、投資家、従業員が所有していますが、返品を行う義務があります。
Navigating the space between these two realities required focus from the beginning. The company decided early on that, in order to achieve its goal of becoming digital infrastructure for the public good, the cofounders (and not investors) needed to maintain control. (One of the cofounders, Pia Mancini, is an author of this article.) Through three rounds of investment, the cofounders retained not only majority ownership, but also all the board seats, which is uncommon. They knew that they did not want to jeopardize Open Collective’s purpose in return for capital, so they found investors that shared their dream of, as articulated in 2016, “a global infrastructure on top of which anyone can start an association anywhere in the world as easily as creating a Facebook group.” The cofounders also chose to set a ten-year vesting period for their shares, far longer than the typical four years founders take. As cofounder Xavier Damman wrote at the time, “There is something to be said about setting the right expectation from the beginning.” In taking a long vesting period, the cofounders signaled the intent to slowly grow a mission with long-term impact.
これら2つの現実の間のスペースをナビゲートするには、最初から焦点が必要でした。同社は、それを早期に決定し、公共財のデジタルインフラストラクチャになるという目標を達成するために、支配を維持するために必要な共同設立者（投資家ではなく）を達成しました。 （共同設立者の1人であるPia Manciniは、この記事の著者です。）3回の投資を通じて、共同設立者は過半数の所有権だけでなく、すべての取締役会の座席も保持しました。彼らは、彼らが資本の見返りにオープンコレクティブの目的を危険にさらすことを望んでいないことを知っていたので、2016年に明確に表明されているように、彼らの夢を共有する投資家を見つけました。 Facebookグループの作成として簡単に作成できます。」共同設立者はまた、創設者が撮影する典型的な4年間の株式よりもはるかに長い間、株式の10年間の権利確定期間を設定することを選択しました。共同設立者のザビエル・ダムマンが当時書いたように、「最初から正しい期待を設定することについて何か言わなければならないことがあります」。長い権利確定期間をとる際、共同設立者は、長期的な影響を及ぼしてミッションをゆっくりと成長させる意図を合図しました。
Founder control during the company’s first seven years allowed Open Collective to balance building a business, now profitable and growing steadily, with the company’s mission. But the founders will not be here forever. So, who can hold the dream in the long run?
会社の最初の7年間の創設者管理により、Open Collectiveはビジネスの構築をバランスさせました。しかし、創業者は永遠にここにいることはありません。それで、誰が長い目で見て夢を抱くことができますか？
Over the past year, Open Collective has been talking to other companies like it, seeking an answer to the question of how it might avoid this problem of misaligned incentives and future-proof its platform for the communities around the world that rely on it. With the help of groups like Common Trust, Zebras Unite, MEDLab, and E2C Collective; collaborative projects like E2C.how; and in conversation with many others, the company has an inkling of what its path forward might be: an “exit to community,” a transition to steward ownership, and community governance.
過去1年間、Open Collectiveは他の企業と話し合っており、インセンティブの誤った問題を回避し、世界中のコミュニティのためのプラットフォームを将来的に防ぐ問題をどのように回避するかについての答えを求めています。Common Trust、Zebras Unite、Medlab、E2C Collectiveなどのグループの助けを借りて。e2c.howのような共同プロジェクト。そして、他の多くの人との会話の中で、会社はその道が何であるかについてのインクを持っています：「コミュニティへの出口」、スチュワードの所有権への移行、コミュニティガバナンス。
Matt Burgess Khari Johnson Simon Hill Boone Ashworth The community’s entrance may be found at the “exit,” the point in a startup’s life when founders and early investors “cash out” and get a return on their investment. Sounds like an ending, but it is also a beginning: When someone sells, someone else buys and becomes a new owner.
マット・バージェス・カリ・ジョンソン・サイモン・ヒル・ブーン・アシュワースコミュニティの入り口は、創業者と初期の投資家が「キャッシュアウト」し、投資の利益を得るときのスタートアップの人生のポイントである「出口」にあるかもしれません。エンディングのように聞こえますが、それは始まりです。誰かが売ったとき、他の誰かが購入して新しい所有者になります。
“Exit to community” is an emerging movement that advocates for startups to become owned and controlled by those who value and depend on them. It is less a specific approach to governance or ownership, and more a broad call to action for startups to explore other options and chart a new course.
「コミュニティへの出口」は、スタートアップが彼らを大切にし、依存している人々によって所有され、支配されることを提唱する新たな運動です。これは、ガバナンスや所有権に対する特定のアプローチではなく、スタートアップが他のオプションを探索し、新しいコースを作成するための幅広い行動を促す要求です。
Pulling off an exit to community requires a legal structure that allows community members to become stewards of a company. The movement does not prescribe any particular legal structure, and instead gathers a menu of different options for startups to explore. Open Collective believes one of the most compelling options, and one it is exploring, is steward ownership, in which financial and legal tools are used to permanently embed a company’s purpose in its structure, and goals and incentives are retooled to ensure that the company remains independent and values-driven. The practice of steward ownership, which can take many forms, allows companies (including long-standing successful businesses like BOSCH, Novo Nordisk, and Zeiss) to balance profits with community impact.
コミュニティへの出口を引き出すには、コミュニティのメンバーが会社の管理人になることを可能にする法的構造が必要です。このムーブメントは特定の法的構造を規定せず、代わりにスタートアップが探索するためのさまざまなオプションのメニューを集めます。Open Collectiveは、最も説得力のあるオプションの1つであり、それが探求している選択肢の1つはスチュワードの所有権であると考えています。この所有権は、財政的および法的ツールがその構造に永久に企業の目的を組み込むために使用され、目標とインセンティブは、会社が残ることを保証するために改造されます独立した価値駆動型。多くの形態をとることができるスチュワードの所有権の実践により、企業（ボッシュ、ノヴォノルディスク、Zeissなどの長年の成功したビジネスを含む）は、利益とコミュニティへの影響のバランスをとることができます。
One example of a tool used to set up a steward ownership structure is a perpetual purpose trust, which was deployed in Patagonia’s recently-announced ownership transition. The Chouinards are transferring their controlling shares into a perpetual purpose trust, and the rest of their shares, which do not have voting power, into a nonprofit that will fund groups fighting climate change. This ensures that future owners of Patagonia will not divert the company toward purely profit-driven decisionmaking.
スチュワードの所有構造を設定するために使用されるツールの1つの例は、パタゴニアの最近発表された所有権移行に展開された永続的な目的の信頼です。Chouinardsは、支配株式を永続的な目的の信頼に移し、投票権を持たない残りの株式を、気候変動と戦うグループに資金を提供する非営利団体に移しています。これにより、パタゴニアの将来の所有者が会社を純粋に利益主導の意思決定に迂回させないようにします。
The lesser-known story of Berrett-Koehler Publishers’ transition to steward ownership, perhaps the country’s first true “exit to community,” also shows the impact of this approach. Berrett-Koehler has a long tradition of community governance, first through employee ownership, and in the past few years has moved the largest share of the company into a perpetual purpose trust. This perpetual purpose trust shares many similarities with that of Patagonia, except where the governance of the outdoor company’s trust is unclear, the publisher’s trust will be governed by a multi-stakeholder board representing its diverse community.
おそらく国の最初の真の「コミュニティへの出口」であるベレット・ケーラー出版社がスチュワードの所有権への移行のあまり知られていない話は、このアプローチの影響も示しています。Berrett-Koehlerには、コミュニティガバナンスの長い伝統があり、最初に従業員の所有権を通じて、過去数年間で会社の最大のシェアを永久的な目的の信頼に移しました。この永続的な目的の信頼は、アウトドア企業の信頼のガバナンスが不明な場合を除き、パタゴニアの類似点と多くの類似点を共有しています。
It’s called a “perpetual purpose” trust because unlike other trusts, it exists in perpetuity, and the trust is created to further a particular purpose. Its core governing body is a trust stewardship committee, sometimes called a trust protector committee, elected by the community on a regular basis. In a typical arrangement, the trust stewardship committee selects the board of directors for the company, delegating to the board and then to company leadership the oversight of the company’s day-to-day operations. A trust enforcer is responsible for ensuring that the trust does not deviate from that purpose and, in Open Collective’s case, would block sale or cooptation of the company. A trust management firm also maintains the administrative requirements of the trust, and all of these arrangements are encoded in the perpetual purpose trust’s founding documents.
他の信頼とは異なり、それは永続的に存在し、信頼が特定の目的をさらに存在するため、「永続的な目的」の信頼と呼ばれます。そのコア統治機関は、信頼保護委員会と呼ばれる信託スチュワードシップ委員会であり、定期的にコミュニティによって選出された信託保護委員会と呼ばれます。典型的な取り決めで、トラストスチュワードシップ委員会は会社の取締役会を選択し、取締役会に委任し、その後、会社の日常業務の監視を会社のリーダーシップに委任します。信託執行者は、信託がその目的から逸脱しないことを保証する責任があり、公開集合の場合、会社の販売または協力をブロックします。信託管理会社は、信託の管理要件も維持しており、これらの取り決めはすべて、永続的な目的トラストの設立文書にエンコードされています。
Perpetual purpose trusts get rid of the dichotomy between for-profit and nonprofit. The trust, technically a nonprofit but not a charity, owns a for-profit entity and has the ability to distribute the dividends of that venture as it chooses. This means that a venture can be run as efficiently as a traditional company, taking on investment while still having the added accountability to a larger community and the public.
永続的な目的の信頼は、営利目的と非営利団体の間の二分法を取り除きます。技術的には非営利団体ではないが慈善団体ではない信託は、営利団体を所有しており、選択したベンチャーの配当を配布する能力を持っています。これは、ベンチャーが従来の企業と同じくらい効率的に運営され、投資を引き受けながら、より大きなコミュニティと一般の人々に追加の説明責任を負っていることを意味します。
Transitioning Open Collective to steward ownership could happen in several different ways. One option is for the perpetual purpose trust to buy shares from founders, investors, and employees. The money could come from some combination of external social-impact investors, crowdfunding, and the company’s free cash flow.
スチュワードの所有権にオープンコレクティブを移行することは、いくつかの異なる方法で起こる可能性があります。1つの選択肢は、永続的な目的の信頼が創設者、投資家、従業員から株式を購入することです。お金は、外部のソーシャルインパクト投資家、クラウドファンディング、および会社のフリーキャッシュフローの組み合わせから得られる可能性があります。
Another option does not involve a financial transaction, and instead involves creating a new set of shares that have special voting power without diluting the percentage of the company owned by founders, investors, and employees. Dual-class structures like this are commonly used by Silicon Valley founders like Mark Zuckerberg or Larry Page and Sergey Brin, as well as companies like Berkshire Hathaway. Open Collective would be taking that power—the special shares—and putting it in a perpetual community-governed perpetual purpose trust.
別のオプションは金融取引を伴わず、代わりに、創設者、投資家、従業員が所有する会社の割合を希釈せずに特別な投票力を持つ新しい株式を作成することを伴います。このようなデュアルクラスの構造は、マーク・ザッカーバーグやラリー・ペイジやセルゲイ・ブリンなどのシリコンバレーの創設者や、バークシャー・ハサウェイのような企業によって一般的に使用されています。Open Collectiveは、その力（特別な株）を奪い、それを永続的なコミュニティに導入した永続的な目的の信頼に置くことになります。
An exciting attribute of steward ownership is that the community could share in the company’s financial success—value that the community creates in the first place. Employees and users might be able to receive a portion of the company’s revenues (transparently through Open Collective’s online platform). A portion of funds could also be set aside for a participatory budgeting process so that community members can decide what the company should invest in next, whether it’s a new platform feature, a new offering, or supporting aligned social good projects.
スチュワードの所有権のエキサイティングな属性は、コミュニティが会社の経済的成功を共有できることです。これは、コミュニティがそもそも作成する価値です。従業員とユーザーは、会社の収益の一部を受け取ることができる場合があります（Open Collectiveのオンラインプラットフォームを介して透過的に）。資金の一部は、参加型予算編成プロセスのために確保することもできます。そうすれば、コミュニティメンバーは、新しいプラットフォーム機能、新しい製品、またはアライメントされたソーシャルグッドプロジェクトのサポートであろうと、次に会社に投資すべきものを決定できます。
Community governance doesn’t mean everyone will be happy and always get what they want. It also doesn’t mean everyone will be involved in every little decision. In the beginning, it may fall on the Open Collective team to decide how best to involve community members in the company, but that will change over time, as control shifts more and more to users.
コミュニティガバナンスは、誰もが幸せになり、常に彼らが望むものを手に入れることを意味するものではありません。それはまた、誰もがすべての小さな決定に関与するという意味ではありません。当初は、オープンな集団チームに該当する可能性があり、会社のコミュニティメンバーを関与させる最善の方法を決定しますが、コントロールがユーザーにますますシフトするにつれて、それは時間とともに変化します。
A key benefit of steward ownership, and perpetual purpose trusts in particular, is its flexibility. Since one can define specific, unique relationships within the trust agreement, there is space for experimentation. One can encode almost any governance structure one wants in the trust’s founding documents. One can also encode ways for that governance structure to evolve. It would give the company, and an eventual trust stewardship committee, room to practice good governance of digital infrastructure.
スチュワードの所有権、特に永続的な目的の信頼の重要な利点は、その柔軟性です。信託契約内で特定のユニークな関係を定義できるため、実験のためのスペースがあります。信託の設立ドキュメントに必要なほぼすべてのガバナンス構造をエンコードできます。また、そのガバナンス構造が進化する方法をエンコードすることもできます。それは会社に、そして最終的な信頼のスチュワードシップ委員会、デジタルインフラストラクチャの優れたガバナンスを実践する余地を与えます。
In the simplest possible version, Open Collective community members, including users, employees, and aligned experts, would be able to run for seats and vote on representatives on the trust stewardship committee. The company is, however, well aware of the limits of representative democracy, and the way it puts a damper on participation. Whether as a result of politics, bureaucracy, or simply the limitations of such a committee in comparison to the diversity of the Open Collective ecosystem, a traditional small committee would never be able to truly represent its global community.
可能な限り単純なバージョンでは、ユーザー、従業員、アラインドされた専門家を含むオープンコレクティブコミュニティのメンバーは、座席に立候補し、信託スチュワードシップ委員会の代表者に投票することができます。しかし、同社は代表的な民主主義の限界と、参加にダンパーを置く方法を十分に認識しています。政治、官僚主義、または単に開かれた集団生態系の多様性と比較してそのような委員会の限界の結果として、伝統的な小さな委員会は、そのグローバルコミュニティを真に代表することは決してできません。
To Open Collective, harnessing real participation and then balancing it with efficiency and nimbleness seems to be the key to deepening the community’s connection while still ensuring the company serves its ongoing needs. Many related experiments are ongoing in the governance world, with organizations like Metagov, Cobudget, and RadicalxChange leading the way. Plural (or quadratic) voting and funding, participatory budgeting, sortition, and meaningful multi-stakeholder governance, among other fresh ideas, have garnered attention.
集団を開くために、本当の参加を活用し、それを効率と機密性とバランスさせることは、コミュニティのつながりを深めるための鍵であると思われ、同時に会社が継続的なニーズに応えることを保証します。ガバナンスの世界では、多くの関連する実験が進行中であり、Metagov、Cobudget、RadicalXchangeなどの組織が先導しています。複数の（または二次）投票と資金調達、参加型の予算編成、並べ替え、意味のあるマルチステークホルダーガバナンスなど、他の新鮮なアイデアの中でも、注目を集めています。
As an alternative to traditional representation, one can imagine a hybrid between these new tools and the stability of legal structures, something that still enshrines a trust stewardship committee but also engages regular users where their input is most impactful. Perhaps a company can use plural voting, where people indicate the strength of their preference, rather than traditional voting. Perhaps representatives are incentivized to vote in alignment with the community members they represent. Perhaps a randomly selected representation of usership will steward a certain phase of decision making. Perhaps user groups will lead projects, or fund the development of specific features that meet their specific needs.
従来の表現に代わるものとして、これらの新しいツールと法的構造の安定性との間のハイブリッドを想像できます。これは、まだ信頼のスチュワードシップ委員会をenteしているが、入力が最も影響力がある通常のユーザーを引き付けることもできます。おそらく、企業は複数の投票を使用することができます。ここでは、人々は従来の投票ではなく、好みの強さを示しています。おそらく、代表者は、彼らが代表するコミュニティメンバーと協力して投票するように奨励されているでしょう。おそらく、ユーザーシップのランダムに選択された表現は、意思決定の特定の段階を管理するでしょう。おそらく、ユーザーグループはプロジェクトをリードするか、特定のニーズを満たす特定の機能の開発に資金を提供するでしょう。
Perpetual purpose trusts are only one example of steward ownership, which is in turn only one way to pull off an exit to community. There are many other options available, from platform cooperatives to employee stock ownership plans, to golden shares and much more. Every startup will have its own specific needs.
永続的な目的の信頼は、スチュワードの所有権の一例にすぎません。これは、コミュニティへの出口を引き出す1つの方法にすぎません。プラットフォームの協同組合から従業員の株式所有計画まで、ゴールデンシェアなど、他にも多くのオプションがあります。すべてのスタートアップには、独自の特定のニーズがあります。
So is this path actually replicable for other tech startups? Should founders reading this consider it for their long-term strategy? Open Collective believes that the four broad ideas of founder control, an exit to community, steward ownership, and community governance can be replicated.
それで、このパスは実際に他のハイテクスタートアップに複製可能ですか？これを読んでいる創業者は、長期的な戦略のためにそれを考慮すべきですか？Open Collectiveは、創設者のコントロール、コミュニティへの出口、スチュワードの所有権、およびコミュニティガバナンスの4つの幅広いアイデアを複製できると考えています。
Even for traditional firms, finding the “right” investor is always a challenge. What is most important when seeking investors is the relationship between founders and investors, and the trust between them. A company’s desire to exit to community is only one element among many that investors must consider.
伝統的な企業にとっても、「正しい」投資家を見つけることは常に挑戦です。投資家を求めるときに最も重要なのは、創業者と投資家の関係、そして彼らの間の信頼です。コミュニティに撤退したいという企業の欲求は、投資家が考慮しなければならない多くの要素の1つにすぎません。
Startups and investors oriented solely around extreme growth will not be likely to consider an exit to community, but there are many ventures and investment funds out there that want more than a big return. As word spreads, more and more companies might explore which combination might be right for them.
極端な成長のみを中心に志向のスタートアップと投資家は、コミュニティへの撤退を考慮する可能性は低いですが、大きなリターン以上のものを望む多くのベンチャーと投資ファンドがあります。単語が広がるにつれて、ますます多くの企業が、どの組み合わせが彼らに適しているかを探求するかもしれません。
Open Collective knows from experience that there are investors out there looking for impactful ventures. It was clear with its goals and long-term focus, and in turn, investors trusted that it would focus on its mission, and literally “bought in” to its purpose of making communities sustainable.
Open Collectiveは経験から、インパクトのあるベンチャーを探している投資家がいることを知っています。その目標と長期的な焦点で明らかであり、投資家はそれがその使命に焦点を当てることを信頼し、文字通りコミュニティを持続可能なものにする目的に「買収」しました。
Not every tech startup will be worthy of community control. But there are many other projects that are centered on a social purpose, that seek to become resilient, community-oriented, life-giving organizations. They need a new kind of “exit.” Founders can build social, digital infrastructure—a commons—that is accountable at its core.
すべてのハイテクスタートアップがコミュニティ管理に値するわけではありません。しかし、社会的目的に集中している他の多くのプロジェクトがあり、それは、コミュニティ志向の命を与える組織に回復力のある、生命を与える組織になりたいと考えています。新しい種類の「出口」が必要です。創業者は、コモンズであるソーシャル、デジタルインフラストラクチャ（コモンズ）を構築できます。
