【海外ITニュース速報】上司を管理する方法

1. How To Manage Your Boss
2. 要約(英語):
3. 要約(日本語):
4. 本文:

How To Manage Your Boss

上司を管理する方法

要約(英語):

Managing your boss isn’t sucking up, it’s establishing a mutually dependent relationship that will lead to clear alignment on goals, meaningful understanding and communication, and effective execution. I propose five important topics or areas that should be covered in this holistic, structured conversation with your boss. VISION: “Where are we going, and why?” This comes down to understanding your boss’s strengths and weaknesses. Not only that, but it’s also a good starting point.

要約(日本語):

上司を管理することは吸い上げられず、目標、意味のある理解とコミュニケーション、効果的な実行に明確に整合することにつながる相互に依存する関係を確立しています。私は、上司とのこの全体的で構造化された会話でカバーされるべき5つの重要なトピックまたは分野を提案します。ビジョン：「私たちはどこに行くのか、なぜ？」これは、上司の長所と短所を理解することになります。それだけでなく、それは良い出発点でもあります。

本文:

Manage Your Boss In 1980, The Harvard Business Review published an article by Professors Jack Gabarro and John Kotter with the somewhat paradoxical title “Managing Your Boss.” Can you really manage your boss? Should you even try? Gabarro and Kotter answered both questions with an unequivocal “yes”—and, furthermore, they asserted that people who don’t manage their bosses usually don’t achieve great results and/or are not recognized for their results.

1980年に上司を管理しているハーバードビジネスレビューは、ジャックガバロ教授とジョンコッター教授による記事を公開し、やや逆説的なタイトル「Managing Your Boss」を発表しました。あなたは本当にあなたの上司を管理できますか？あなたも試してみるべきですか？GabarroとKotterは、明確な「はい」で両方の質問に答えました。さらに、彼らは通常、上司を管理していない人は通常、素晴らしい結果を達成せず、結果について認識されていないと主張しました。

While more than 40 years old, the core lessons of this article are timeless, and every leader should read it once a year. The reality is, to be effective in your job as an executive, you cannot count on your boss to set the terms for a productive working relationship. Rather, you must work to understand your boss’s work style and preferences; her strengths and weaknesses; and her goals and expectations. No matter how good a boss she is, she is acutally depending on you to do these things. PROMOTED Managing your boss is not “sucking up”: it is establishing a mutually dependent relationship that will lead to clear alignment on goals, meaningful understanding and communication, and effective execution.

40年以上前のものですが、この記事の中核レッスンは時代を超越しており、すべてのリーダーは年に一度それを読むべきです。現実には、エグゼクティブとしての仕事に効果的であるためには、生産的な仕事上の関係のために条件を設定するために上司に頼ることはできません。むしろ、上司のワークスタイルと好みを理解するために働く必要があります。彼女の長所と短所;そして彼女の目標と期待。彼女がどんなに上司であっても、彼女はこれらのことをするためにあなたに依存しています。上司の管理を促進することは「吸う」ことではありません。目標、意味のある理解とコミュニケーション、効果的な実行に明確に整合することにつながる相互に依存する関係を確立しています。

Advice on establishing a productive relationship with your boss shows up in books written for leaders taking on new roles or starting new jobs—for example, George Bradt’s The New Leader’s 100-Day Action Plan and Michael Watkins’s The First 90 Days. While it is important to have “critical conversations” in taking on a new position, those conversations shouldn’t happen only when you are starting a new job. Holistic, structured conversations with your boss about how you are working together (not just on metrics and tactics) should happen on a regular basis, at least once a quarter. This goes for first-line people managers with their bosses as it does for CEOs and their Chairs.

上司との生産的な関係を確立するためのアドバイスが、新しい役割を担ったり、新しい仕事を始めたりするリーダーのために書かれた本に登場します。たとえば、ジョージブラッドの新しいリーダーの100日間のアクションプランとマイケルワトキンスの最初の90日間。新しいポジションを獲得する際に「批判的な会話」をすることは重要ですが、それらの会話は、新しい仕事を始めたときだけ起こるべきではありません。（メトリックや戦術だけでなく）一緒に働いている方法について、上司との全体的で構造化された会話は、少なくとも1四半期に一度、定期的に起こるはずです。これは、CEOや椅子と同様に、上司と一緒にファーストラインの人々マネージャーにも当てはまります。

What should these holistic, structured conversations cover? I propose five important topics or areas, and while this list is not exhaustive it has the benefits of being simple and a good starting point. Each of these topics is “open” enough that it should encourage dialogue and prevent the all-too-common error of focusing on the urgent rather than the important: 1. VISION: “Where are we going, and why?” Vision basically comes down to being able to articulate the story of your business with impact and relevance, and it should be considered from the point of view of different stakeholders and audiences. What’s the story? Why should anyone care? Has it changed? Should it change, given broader changes in the industry or world? You must be clear on how Vision will be communicated meaningfully for the organization, for the marketplace and customers, and for shareholders. Are you and your boss telling the same story, in a consistent way, even as you each bring your own distinct perspective and passion to it?

これらの全体的で構造化された会話は何をカバーすべきですか？私は5つの重要なトピックまたは領域を提案しますが、このリストは網羅的ではありませんが、シンプルで良い出発点であるという利点があります。これらの各トピックは、対話を促進し、重要なものではなく緊急に焦点を合わせるというあまりにも一般的なエラーを防ぐ必要があるため、十分に「オープン」です。1。ビジョン：「私たちはどこに行くのですか？ビジョンは基本的に、あなたのビジネスの物語を影響力と関連性で明確にすることができることになります。そして、それはさまざまな利害関係者と聴衆の観点から考慮されるべきです。物語は何ですか？なぜ誰かが気にする必要があるのですか？変更されましたか？業界や世界のより広範な変化を考えると、それは変わるべきですか？あなたは、組織、市場と顧客、そして株主にとって、ビジョンがどのように有意義に伝えられるかを明確にしなければなりません。あなたとあなたの上司は、あなたがあなた自身の明確な視点とそれに情熱をもたらしたとしても、一貫した方法で同じ話をしているのですか？

2. GOALS: “What are we going to do to achieve our Vision?” Are you and your boss mutually clear on your objectives and how progress will be assessed and measured? Does your roadmap make sense? How will you deal with threats or opportunities? Have you ensured that you share the same priorities, and that you are effectively engaging support across the organization and cutting through politics? Goals should be framed in both the longer-term and the near-term: yes, there should be a three-year plan, but you and your boss should also be able to describe “what success looks like” at the end of this current year and the current quarter. Without being overly manipulative, remember that you have to set expectations and then manage those expectations in order to be able to declare victory!

2.目標：「ビジョンを達成するために何をするつもりですか？」あなたとあなたの上司はあなたの目標を相互に明確にしていますか、そしてどのように進歩が評価され、測定されますか？あなたのロードマップは理にかなっていますか？脅威や機会にどのように対処しますか？同じ優先順位を共有し、組織全体でサポートを効果的に取り組んで政治を削減していることを確認しましたか？目標は長期と短期の両方で組み立てる必要があります。はい、3年間の計画がありますが、あなたとあなたの上司は、この現在の終わりに「成功がどのように見えるか」を説明できるはずです年と現在の四半期。過度に操作することなく、勝利を宣言できるように期待を設定し、それらの期待を管理する必要があることを忘れないでください！

3. ALIGNMENT: “How are we going to accomplish those Goals?” While it has become an overused term, Alignment is all about clarity in execution. Alignment follows from Goals, and has to do with how you and your organization make progress toward your objectives. Under this umbrella you might also address how you are engaging the broader organization and team; how decisions are made; and how conflict is resolved (between the two of you, and between you and your peers). Assessing Alignment is also a way to gauge commitment, negotiate for resources, and explore important questions such as managing trade-offs and dealing with unexpected turns of event. Finally, an Alignment conversation can be a good way to discuss talent and performance: are we on the same page about who our stars and non-performers are?

3.アラインメント：「どのようにしてこれらの目標を達成するのですか？」それは使い古された用語になりましたが、アラインメントはすべて実行の明確さに関するものです。アラインメントは目標から続き、あなたとあなたの組織があなたの目標に向けて進歩する方法に関係しています。この傘の下では、より広範な組織とチームにどのように関与しているかについても説明できます。決定がどのように行われるか。そして、対立がどのように解決されるか（あなたの二人の間、そしてあなたとあなたの仲間の間）。アラインメントの評価は、コミットメントを測定し、リソースの交渉を行い、トレードオフの管理や予期しないイベントへの対処などの重要な質問を探求する方法でもあります。最後に、アラインメントの会話は、才能とパフォーマンスを議論する良い方法です。私たちは、私たちの星と非パフォーマーが誰であるかについて同じページにいますか？

4. CADENCE: “When, and how often, should we be touching base to achieve the right rhythm?” Cadence is fundamentally the way you and your boss work together, and there’s no right answer other than what works best for the two of you. How often do you meet—and is that frequently enough? Do you both feel you have enough access to each other; that you are spending your time together on the right things; and that the level of give-and-take is appropriate? Are expectations on both sides clear, and are the needs of both sides being met? Many of these questions seem fairly mundane and trivial, and some bosses or their direct reports will say, “It’s fine, we run into each other a few times a day” or “He’ll reach out if he needs me.” But without regular, structured dialogue with your boss you may fail to stay ahead of the strategic issues, and you risk facing an awkward and unproductive conversation when there is a crisis or problem.

4.ケイデンス：「適切なリズムを達成するために、いつ、どのくらいの頻度で基地に触れるべきですか？」ケイデンスは基本的にあなたとあなたの上司が一緒に働く方法であり、あなたの二人にとって最適なもの以外に正しい答えはありません。どのくらいの頻度で会いますか？それで十分ですか？お互いに十分なアクセスがあると感じていますか。あなたが正しいことで一緒に時間を過ごしていること。そして、ギブアンドテイクのレベルが適切であると？両側の期待は明確であり、両側のニーズは満たされていますか？これらの質問の多くはかなりありふれた些細なように見えます。何人かのボスやその直接の報告は、「それは大丈夫です、私たちは1日に数回互いに出くわします」または「彼が私を必要とするなら彼は手を差し伸べるでしょう」と言うでしょう。しかし、上司との定期的な構造化された対話がなければ、戦略的な問題に先んじてとどまることができず、危機や問題がある場合、厄介で非生産的な会話に直面する危険があります。

5. RELATIONSHIP: “Who are we as people, and how will understanding each other better provide context, grounding, and personal meaning for all of the above?” This final touch-point is about “the soft stuff,” but by now we should all have learned that the soft stuff is often the hard stuff. Talking about the Relationship means addressing style and preferences; communication and persona; and, ultimately, trust. This conversation also brings the dialogue full circle, back to Vision: “What are we trying to do together, and why will realizing our vision matter to us?” If Cadence is about the “transactional” aspects of your bond with your boss, Relationship gets at the “non-transactional” aspects: remember, the more senior you get in any organization, the more you accomplish via non-transactional relationships. And, of course, if you establish a strong relationship with your boss, she will be more likely to give you honest feedback and invest in your development.

5.関係：「私たちは誰であるか、そしてお互いを理解することは、上記のすべてにコンテキスト、接地、個人的な意味をよりよく提供するでしょうか？」この最後のタッチポイントは「柔らかいもの」に関するものですが、今では柔らかいものがしばしば難しいものであることを学ぶべきでした。関係について話すことは、スタイルと好みに対処することを意味します。コミュニケーションとペルソナ;そして、最終的には、信頼します。この会話はまた、「私たちは一緒に何をしようとしているのか、なぜ私たちのビジョンを実現するのでしょうか？」というビジョンに戻って、対話の完全な円をもたらします。ケイデンスが上司との絆の「トランザクション」の側面に関するものである場合、関係は「非貿易」の側面にあります。そして、もちろん、あなたがあなたの上司との強い関係を確立するならば、彼女はあなたに正直なフィードバックを与え、あなたの開発に投資する可能性が高くなります。

Unfortunately, “VGACR” doesn’t form a memorable acronym, but if you can keep these five focal areas in mind and revisit them with your boss on a regular basis, you will find that your working relationship becomes much stronger and more productive. Tee up this kind of conversation once a quarter; it doesn’t have to be formal or structured, and in many cases these kinds of dialogues happen best over breakfast or during a flight together. Leading the conversational dance with the person you report to is one of the best and most effective ways of “Managing Your Boss.” I’d love to hear how it goes, and any other suggestions you have: mark@nevinsconsulting.com And one last thing: If you find that this kind of conversation works well with your own boss, wouldn’t it make a lot of sense to teach your direct reports how to do the same with you?

残念ながら、「VGACR」は記憶に残る頭字語を形成しませんが、これらの5つの焦点領域を念頭に置いて、定期的に上司と再訪することができれば、あなたの仕事上の関係がはるかに強く生産的になることがわかります。四半期に一度、この種の会話をティーします。フォーマルまたは構造化する必要はなく、多くの場合、これらの種類の対話は朝食や一緒に飛行中に最もよく起こります。報告する人との会話ダンスをリードすることは、「上司を管理する」最良かつ最も効果的な方法の1つです。私はそれがどうなるか、そしてあなたが持っている他の提案を聞きたいです：mark@nevinsconsulting.comと最後のこと：この種の会話があなた自身の上司とうまく機能することがわかったら、それはたくさん作るでしょうあなたの直接報告を教えるという感覚あなたと同じことをする方法は？

I am a leadership advisor and coach who helps CEOs and other senior executives… Read More I am a leadership advisor and coach who helps CEOs and other senior executives This is a modal window.

私は、CEOや他の上級幹部を支援するリーダーシップアドバイザーでありコーチです…続きを読む私はリーダーシップアドバイザーでありコーチであり、CEOや他の上級幹部がモーダルウィンドウであるのを支援しています。